We already tried the U.S. What makes this different?

Most U.S. attempts fail in one of three places, and almost never in the product. The first is treating America as one market — region, vertical, company size and channel each behave like a separate country with its own buying process and proof requirements. The second is aiming at the person who evaluates rather than the person who feels the pain. The third is the absence of a system: strategy, deliverables, CRM and weekly numbers that are not connected, so effort never compounds. The engagement starts by finding which of the three actually happened to you, and there is a defined stop at week six if the position that comes out of it is not sharp and buyable.

Isn’t the answer just to hire an American?

Eventually, usually yes — but almost never first. Year-one cash for a U.S. VP Sales runs $362K–$518K before equity, on a 106-day search plus a 6–9 month ramp. Roughly 70% of first-time VP Sales hires are gone inside twelve months, and at seed or Series A annual turnover in that seat runs 55–65%. You are asking one person to simultaneously discover the motion and execute it, and if it fails you cannot tell which half broke. Prove the motion first, then hire into something that already works — which also makes the role far easier to fill. The full argument, with the numbers, is here.

Which companies do you work with?

Israeli-founded B2B companies. That is the only hard boundary — not government, not consumer. Industry, sector and size do not change the method: the competitive teardown, the ICP work, the messaging, the operating plan, the funnel and the CRM are the same whether you sell cyber or logistics. What does change the outcome is the founder. The companies this works for have usually already put someone or something into the United States and watched it not hold, and they have concluded the gap is know-how rather than budget. One exclusion: I do not work with companies that compete with Berkeley Payments — branded payment programs, prepaid or virtual card issuing, or embedded disbursements in North America — because I am Berkeley’s CEO.

Doesn’t this just take more money?

No, and that assumption is the most expensive one in the room. Israeli companies do not fail in America because they underfunded it. They fail because they ran an Israeli motion against an American buying process — and more budget applied to the wrong motion buys a more expensive version of the same result. In Israel you can reach the entire market through your network. That instinct is what quietly breaks in the United States, and no amount of spend repairs it. What repairs it is picking a specific slice of America, learning how that slice actually buys, and building a motion that maps to it.

When is the right moment to start?

Earlier than most founders think, and for the opposite reason to the one they expect — not so you can spend faster, but so you are paying for the learning curve while you still have runway to act on what it teaches you. U.S. entry has a learning curve measured in months. Doing it in the four months before your next raise, when the board is asking why the U.S. line is empty, is what forces companies into the expensive version: a senior U.S. hire made under time pressure. The right sequence is diagnose, prove one motion in one segment, then scale spend against evidence.

Does U.S. revenue actually change our valuation?

It changes how your revenue is read. The strategic acquirers, growth funds and public comparables that anchor technology valuations are overwhelmingly American, and they underwrite what they recognise — customers in their market, bought through a process they understand, at a scale they believe repeats. Israeli traction proves the product works; U.S. traction proves the ceiling is high. Two companies with identical ARR do not receive identical offers. This is also why U.S. entry deserves founder attention rather than delegation: it is an enterprise-value decision, not a sales-hiring decision.

What does it cost, and how are you paid?

A phased retainer, plus an equity component, plus a success fee scoped to commercial revenue — so a meaningful part of what I earn depends on whether your U.S. revenue actually moves. The retainer is phased to your stage: lighter while you are pre-scale, stepping up once you have grown into it. Three go/no-go gates sit inside the first thirteen weeks, the first at week six, so there are defined places to stop rather than one large irreversible commitment. Specific numbers are set per engagement. If you do not grow, I do not win.

How is this different from a consultancy or a fractional CRO?

A consultancy leaves a deck; a fractional CRO is a seller, not a system. GrowthMatters is run by an operator who has built companies and sold two of them for nine figures, and who runs a North American payments business today — so the advice comes from someone currently selling into the U.S., not remembering it. The engagement produces a working machine — roughly twenty deliverables, a CRM pipeline, weekly metrics and go/no-go gates — that your team keeps, and I stay in past the thirteen weeks and run it with you until it works. The fees are outcome-aligned rather than hourly, which is a structural difference, not a marketing one.

Who is Lawrence Tepperman?

Founder of GrowthMatters and currently Chief Executive Officer of Berkeley Payments, a North American fintech-as-a-service platform featured by Forbes in 2023. Previously founded and scaled K2 Digital to $30M in annual revenue and 100+ employees before exiting, and led 80/20 Solutions from six employees to a private-equity exit — two nine-figure exits, with more than $100M raised across ventures. Also founder and board member of Isratech Capital Partners, which backs growth-stage technology companies expanding into North America. MBA from the Schulich School of Business. Canadian-born, made Aliyah in 2022, based in Israel and working North American hours. The full record is here, and everything he writes is at lawrencetepperman.com.

כניסה לשוק האמריקאי לחברות B2B ישראליות

אמריקה היא לא שוק אחד.
בגלל זה עוד כסף לא פתר את זה.

אני Lawrence Tepperman — שני אקזיטים בתשע ספרות, גיוסים של $100M+, והיום מנכ״ל Berkeley Payments. חברות ישראליות לא נכשלות באמריקה כי לא שמו שם מספיק כסף. הן נכשלות כי הריצו מנוע מכירות ישראלי מול תהליך רכישה אמריקאי, ולהוציא יותר זה פשוט לקנות גרסה יקרה יותר של אותה תוצאה בדיוק. אני עובד עם שתיים-שלוש חברות בכל רגע נתון, על החלק שבאמת שבור.

לתחקיר החינמי על ארה״ב אולי פשוט לגייס אמריקאי?

לחברות B2B ישראליות — לא ממשלתי, לא צרכני. מעבר לזה השיטה אגנוסטית: תעשייה, סקטור וגודל לא משנים אותה. שני שלבים — 13 שבועות שבהם בונים את מנוע הצמיחה האמריקאי שלכם, ואז אני נשאר בפנים ומריץ אותו איתכם עד שהוא עובד.

2×אקזיטים בתשע ספרות

$100M+גויסו על פני המיזמים

25+שנים של מכירה לשוק האמריקאי

3חברות שהוצמחו מלוקאלי לגלובלי

היוםמנכ״ל Berkeley Payments

למה חברות ישראליות טובות נתקעות בארה״ב

הנכס אמיתי. אסטרטגיית היציאה לשוק היא הפער.

מוצר שארגונים כבר משלמים עליו — ומחדשים — בשוק הבית שלכם.

הכנסות בארה״ב שכולן מתחקות אחורה לקומץ קשרים אישיים, לא למנוע מכירות שאפשר לשחזר.

פיץ׳ שמכוון לקונה הלא נכון — זה שמעריך, לא זה שמרגיש את הכאב.

אין מערכת שמחברת אסטרטגיה, תוצרים, CRM ומספרים שבועיים — ולכן המאמץ לא צובר תאוצה.

שום דבר מזה הוא לא בעיית מימון. אני לא מתקן לכם את המוצר — אני בונה את המכונה שמציבה אותו מול הקונה האמריקאי שצריך אותו, ואנחנו מריצים את המכונה הזאת ביחד עד שהיא מתחילה לצבור תאוצה.

מה 25 שנה בארה״ב באמת מלמדות

אמריקה היא לא שוק אחד. היא עשרות שווקים — והם לא קונים באותה צורה.

בישראל אפשר לפגוש את כל השוק. אתם יודעים מי רלוונטי, והיכרות חמה מגיעה כמעט לכל אחד. מייסדים לוקחים את האינסטינקט הזה לארצות הברית, ושם הוא נכשל בשקט. רשת בתי חולים בנאשוויל, בנק אזורי בשארלוט וחברת תוכנה בסן פרנסיסקו חולקים שפה וכמעט שום דבר מעבר לזה — רכש אחר, סיבולת סיכון אחרת, דרישות הוכחה אחרות, מחזורי מכירה אחרים, ציפיות מחיר אחרות. להתייחס אליהם כאל שוק אחד היא ההנחה היקרה ביותר שחברה ישראלית עושה, והיא יקרה בדיוק בגלל שתקציב גדול יותר רק מחמיר אותה במקום לתקן.

תבחרו לאיזו אמריקה אתם מוכרים

אזור, ורטיקל, גודל חברה וערוץ מתנהג כל אחד כמו מדינה נפרדת. ניצחון באחד לא אומר שתנצחו בבא אחריו. אנחנו בוחרים במכוון ומתזמנים את הכניסה בסדר הגיוני, במקום לפזר סבב גיוס שלם על פני יבשת ולקרוא לתוצאה ניסוי.

איך אמריקאים באמת קונים

צ׳מפיון, מקבל ההחלטה הכלכלי, בדיקת אבטחה, רכש, משפטי — ושיחת רפרנס אחת שלעולם לא תשמעו עליה. ארגונים אמריקאים קונים דרך תהליך. אם מנוע המכירות שלכם לא ממופה לתהליך הזה, אתם נתקעים בלי סוף ב“פגישה מצוינת, תשלחו לי משהו”.

איך חייבים למכור שם

אמריקאים קונים הוכחה, לא פוטנציאל: לקוחות שנראים כמוהם, מספרים שצ׳מפיון יכול להגן עליהם פנימית, וסיבה לזוז כבר ברבעון הזה. הפיץ׳ שעובד בתל אביב נקרא לא פעם כלא אפוי עד הסוף בשיקגו — אותם שקפים, פסיקה אחרת.

למה להוציא יותר לא פותר את זה

רוב החברות הישראליות קונות את ההשכלה האמריקאית שלהן בגיוס של $300K–$500K ושנה של runway, ואז מגלות שמנוע המכירות לא עבד. האילוץ מעולם לא היה גודל הצ׳ק. יש סדר פעולות זול יותר: קודם להוכיח את מנוע המכירות, ואז לגייס לתוך משהו שכבר עובד.

Lawrence Tepperman

מנכ״ל, Berkeley Payments
יועץ, GrowthMatters

לרקורד המלא

את מי אתם באמת שוכרים

אתם לא שוכרים יועץ. אתם שוכרים מישהו שכבר עשה את זה בעצמו.

רוב מי שמוכר ייעוץ ליציאה לשוק האמריקאי מעולם לא נשא בעצמו ביעד מכירות בארה״ב. אני בניתי חברות, הצמחתי אותן לתוך ארצות הברית, ומכרתי שתיים מהן בתשע ספרות. אחת מהן אני עדיין מנהל היום.

Berkeley Paymentsמנכ״ל · בתפקיד היום

פלטפורמת fintech-as-a-service צפון-אמריקאית שמפעילה תוכניות תשלום ממותגות — כרטיסים נטענים ווירטואליים, העברות בזמן אמת ותנועת כספים מוטמעת ברחבי ארה״ב וקנדה. נבחרה על ידי Forbes ב-2023 כ“הסוד השמור ביותר בתעשיית הפינטק בהיקף $245 מיליארד”. אני מנהל אותה עכשיו, כלומר אני מוכר לשוק האמריקאי הרבעון הזה — לא נזכר איך זה היה.

K2 Digitalמייסד ומנכ״ל · אקזיט

הוקמה והוצמחה ל$30M הכנסה שנתית ול-100+ עובדים, ואז נמכרה. נבנתה מאפס, בעיקר על ביקוש אמריקאי וחוצה גבולות — ושם למדתי שהשוק האמריקאי הוא לא שוק אחד, ושהמחיר של ללמוד את זה מאוחר נמדד בשנים.

80/20 Solutionsנשיא ומנכ״ל · אקזיט

לקחתי אותה משישה עובדים עד אקזיט לקרן פרייבט אקוויטי. מחזור מלא שני: למצוא את הטריז, לבנות את מנוע המכירות, להוכיח שהוא חוזר על עצמו, ולמכור לקונה שקונה את היכולת לחזור על זה — לא את הסיפור.

Isratech Capital Partnersמייסד וחבר דירקטוריון · בתפקיד היום

משקיעה בחברות טכנולוגיה בשלב צמיחה שמתרחבות לצפון אמריקה. זה אומר שאני רואה את בעיית הכניסה לארה״ב גם מהצד של המשקיע בשולחן — כולל בדיוק איך דירקטוריון קורא חברה שגייסה על בסיס תוכנית אמריקאית ועדיין לא הוציאה אותה לפועל.

עליתי לארץ ב-2022, וישראל היא הבית שלי עכשיו. אני לא מחפש עבודת ייעוץ — אני מנהל חברת תשלומים, יושב בדירקטוריונים ומשקיע. GrowthMatters קיימת כי כניסה לשוק האמריקאי היא הבעיה שפתרתי לאורך כל הקריירה שלי, ואני מעדיף לעזור לכמה חברות ישראליות לעשות את זה נכון — בלי לשרוף הון כדי ללמוד את זה בדרך הקשה — מאשר לכתוב על זה. בגלל זה אני לוקח שתיים או שלוש בכל פעם, ולא יותר.

קודם לכן: BMO Financial Group, Capgemini Ernst & Young, Deloitte Consulting, SAS Institute. MBA במימון ובאסטרטגיה, Schulich School of Business (York University); תואר ראשון במימון ובכלכלה, Western University. יליד קנדה, עליתי לארץ ב-2022, יושב בישראל ועובד בשעות צפון אמריקה.

למה ארה״ב קובעת את האקזיט שלכם

דולר של הכנסה אמריקאית שווה הרבה יותר מדולר מכל מקום אחר בעולם.

זה החלק שמייסדים נותנים לו משקל חסר. הכנסה אמריקאית לא רק מגדילה את העסק — היא מתמחרת אותו מחדש. הרוכשים והחברות ההשוואתיות הציבוריות שקובעות את המחיר שלכם הם אמריקאים ברובם המכריע, והם קונים את מה שהם מזהים: לקוחות בשוק שלהם, שנקנו דרך תהליך שהם מבינים, בסדר גודל שהם מאמינים שחוזר על עצמו. שתי חברות עם בדיוק אותו ARR לא מקבלות אותן הצעות. זו עם הלוגואים האמריקאים מקבלת את המכפיל הטוב יותר.

הקונה שלכם הוא אמריקאי

הרוכשים האסטרטגיים, קרנות הצמיחה והחברות ההשוואתיות שמעגנות את השווי שלכם יושבים בארצות הברית. טרקשן ישראלי מוכיח את המוצר. טרקשן אמריקאי מוכיח את התקרה — ועל התקרה משלמים.

הכנסה מארה״ב מורידה את הסיכון מהסיפור

קונה מנכה במחיר כל מה שהוא לא יכול לאמת. הכנסה משוק שהוא מכיר, מלוגואים שהוא יכול להרים אליהם טלפון, במטבע ובמבנה חוזה שהוא עובד איתם, נושאת הרבה פחות סיכון נתפס — וסיכון הוא בדיוק מה שמכפיל מתמחר.

זה מצטבר גם לסבב הגיוס הבא

הלוגואים האמריקאים הם סט הרפרנסים לגיוס הבא שלכם, לא פחות מאשר למכירה בסוף הדרך. חברות שמבססות הכנסה אמריקאית מוקדם מגייסות בתנאים טובים יותר אחר כך, כי השאלה הקשה ביותר בחדר כבר קיבלה תשובה.

ישבתי בשני צדי השולחן הזה

פעמיים, בתשע ספרות. ישבתי בחדר בדיקת הנאותות וראיתי שווי זז בדיוק על השאלה הזאת. זו לא תיאוריה שקראתי — זו הסיבה שאני חושב שהכניסה לארה״ב היא הדבר עם המינוף הגבוה ביותר שרוב החברות הישראליות מפספסות.

תוצאות שווי תלויות בגורמים רבים, ושום דבר כאן אינו תחזית, הבטחה או ייעוץ השקעות. זהו דפוס שנצפה על פני שני עשורים של בנייה, מכירה והשקעה.

למי זה מתאים

שני דברים חייבים להתקיים — והראשון הוא עליכם, לא על החברה.

השיטה אגנוסטית. תעשייה, סקטור וגודל לא משנים את מה שנבנה, ויש בדיוק גבול קשיח אחד: B2B — לא ממשלתי, לא צרכני. מה שקובע אם זה יעבוד הוא הקריאה הכנה של המייסד את המצב של עצמו. שתי העמודות חשובות, והראשונה חשובה קודם.

איפה הראש שלכם

כבר שמתם מישהו או משהו בארצות הברית — עובד שגייסתם, מייסד על מטוס, מפיץ, סוכנות — וזה לא החזיק.
הלקוחות האמריקאים שלכם, אם יש כאלה, כולם מתחקים אחורה לאנשים שכבר הכרתם. מעולם לא היה גל שני.
אתם חושבים שהפער הוא ידע, לא תקציב. אם התשובה הכנה שלכם היא “אנחנו רק צריכים עוד runway ואת האמריקאי הנכון”, לא נעבוד טוב ביחד.
אתם מוכנים לשמוע שאתם טועים — בשבוע השני, על משהו שהייתם בטוחים בו — ולשנות את מה שתעשו אחר כך.
המייסד או המנכ״ל יושב בפגישה השבועית. לא נציג מטעם. כניסה לארה״ב היא החלטה על שווי החברה.

איפה החברה שלכם

B2B בהקמה ישראלית — לא ממשלתי, לא צרכני. מעבר לזה, כל תעשייה וכל סקטור.
טרקשן אמיתי בבית, ומוכנות להפוך את ארה״ב לשוק הבא.
מגובות הון או מממנות את עצמן — בדרך כלל מסיד ועד Series B, או שלב צמיחה, עם מזומן שמספיק למימון מנוע מכירות ולא רק לגיוס עובד.
מוצר שארגונים כבר משלמים עליו וממשיכים לחדש.
האילוץ הוא הפצה בארה״ב, לא הטכנולוגיה.
בהובלת מייסד או מנכ״ל, רזות, ומוכנות להתחייב למנוע מכירות של 13 שבועות.
פתוחות לתנאים מותאמי אינטרס, מבוססי תוצאה — לא רק לקניית שעות.

אני לוקח שתיים או שלוש חברות בכל פעם. אם רוב מה שכתוב בעמודה הראשונה נכון לגביכם, כדאי שנדבר — גם אם חלק ממה שבעמודה השנייה עדיין לא. המקרים שבהם אני אומר לא כתובים כאן.

התקשרויות מייצגות

בהובלת אופרייטור. המערכת שאנחנו מריצים על עצמנו.

הרקורד שלי למעלה, ואף חלק ממנו לא אנונימי. אלה התקשרויות לקוח אחרונות — אנונימיות כי ההסכמים מחייבים את זה, לא כי אין על מה להצביע. שמות, מדדים ותוצאות נמסרים תחת NDA לפי בקשה.

אוטומציית תהליכים אג׳נטית

מדמו למנוע מכירות אמריקאי אמיתי

האצה מלאה: פירוק תחרותי, ICP ומסרים לכל סגמנט, תוכנית עבודה ל-13 שבועות וטראקר, ~20 תוצרים, פייפליין ב-CRM, ובנייה מחדש של האתר בצורה שמוכנה ל-AI — כל המערכת, חיה.

SaaS למודיעין תהליכים

מקשרים אישיים למנוע שחוזר על עצמו

מנוע פיילוט עם המרה גבוהה שכל כולו נשען על כמה צ׳מפיונים אישיים. מיסגרנו מחדש את הקונה, הפכנו פיילוט כניסה במחיר קבוע למוצר מדף, ובנינו מההפניות ערוץ מסודר שהצוות יודע להריץ.

תוכנת אנטרפרייז

מהתחלה קרה לתוכנית אמריקאית ברורה

מדיסקברי מובנה ועד קריאה מלאה של אסטרטגיית היציאה לשוק האמריקאי ותוכנית כניסה מתועדפת — קונה, מסר, מנוע מכירות וסדר הפעולות — כבר בשבועות הראשונים של ההתקשרות.

דוגמאות ההתקשרות אנונימיות ומדגימות גישה בלבד. שמות לקוחות, מדדים ותוצאות ספציפיים נמסרים רק תחת NDA ובאישור הלקוח.

על מה אני אומר לא — ואת זה אתם יכולים לבדוק בלי רשות מאף אחד

מקרי בוחן אנונימיים הם ההוכחה הכי חלשה שמשרד יכול להציע. הנה אחת חזקה יותר: העבודה שאני אומר לה לא, בפומבי, לפני שמישהו בכלל שואל.

ממשלתי וצרכני. B2G ו-B2C נמצאים לגמרי מחוץ לשיטה. זו לא העדפה — זה תהליך רכישה אחר שלא הרצתי בעצמי.

כל מי שמתחרה ב-Berkeley Payments. תוכניות תשלום ממותגות, הנפקת כרטיסים נטענים או וירטואליים, העברות מוטמעות בצפון אמריקה. אני אגיד לכם את זה כבר בשיחה הראשונה.

מייסדים שכבר בטוחים. אם אתם כבר יודעים את התשובה ורוצים שמישהו יבצע אותה, אתם לא צריכים אותי ואני אהיה מטרד יקר.

עזרה בגיוס כסף. אני לא מגייס כסף ללקוחות ולא לוקח דמי הצלחה על הון שגויס. הכנסה מסחרית בלבד.

חברות שארה״ב היא לא האילוץ המחייב שלהן. אם המוצר או שוק הבית הם הבעיה האמיתית, אני אגיד את זה ואסרב להתקשרות.

יותר משלושה מקבלי החלטות. מעבר לגודל שבו המייסד כבר לא יכול לשנות כיוון תוך שבוע, זה לא עובד.

הגרסה המלאה, עם ההסבר →

איך זה עובד

שני שלבים. לבנות את המנוע — ואז להריץ אותו עד שהוא עובד.

רוב הייעוץ נעצר בתוכנית. זה לא. השלב הראשון בונה את המכונה. השני הוא שאני נשאר בתוכה איתכם עד שההכנסה מארה״ב אמיתית.

שלב 1 — בניית מנוע הצמיחה האמריקאי · 13 שבועות

המערכת המלאה: קריאה תחרותית, ICP ומיצוב, תוכנית העבודה והטראקר, ~20 תוצרים מוכנים לשימוש, הפייפליין ב-CRM ותהליך המכירה, ואתר שמוכן ל-AI. שלוש נקודות החלטה של המשך/עצירה בנויות פנימה — הראשונה בשבוע השישי — כך שיש מקום מוגדר לעצור אם המיצוב לא יוצא חד וניתן לקנייה.

שלב 2 — להוציא את זה לפועל, ולראות את זה עד הסוף

במקום שבו רוב ההתקשרויות נגמרות, זו ממשיכה. אני נשאר בתוך מנוע המכירות איתכם — מריץ את הקצב השבועי, עובד על הפייפליין החי, עובר על המספרים כל יום שישי ומתקן לפי מה שהם מראים — עד שהמנוע האמריקאי צובר תאוצה, הצוות מחזיק בו לבד, וההכנסה אמיתית.

מתחילים מהתחקיר החינמי

לתשעת השלבים ולכל התוצרים →

מעדיפים מייל? כתבו לנו אל hello@growthmatters.co.il

איך אנחנו עובדים

מיושרים לתוצאה שלכם — לא מחויבים לפי שעה.

אנחנו לא מוכרים זמן. אנחנו לוקחים פוזיציה בצמיחה שלכם ובונים את ההתקשרות כך שאנחנו מרוויחים רק כשאתם מרוויחים.

אם אתם לא צומחים,
אנחנו לא מרוויחים.

מדורג לפי השלב שאתם בו

מזומן נמוך כל עוד אתם לפני סקייל, ועלייה לריטיינר שוק ברגע שגייסתם או צמחתם לתוכו. המבנה הולך אחרי מצב המזומן האמיתי שלכם.

אינטרס אמיתי במשחק

רכיב אקוויטי בהבשלה סטנדרטית של אדוויזור, כך שהאינטרסים שלנו ושלכם מצביעים לאותו כיוון לאורך זמן.

תשלום על הכנסה שאנחנו מזיזים

דמי הצלחה שקשורים להכנסה מסחרית שאנחנו עוזרים לכם לייצר ולסגור — משולמים רק כשדולרים אמיתיים נוחתים בחשבון שלכם.

תנאי ההתקשרות הם להמחשה ואינם מחייבים; מבנים ספציפיים נקבעים לכל התקשרות בהסכמים מחייבים. דמי הצלחה מוגדרים סביב תוצאות של הכנסה מסחרית, ולא סביב פעילות של גיוס הון.

תשובות ישירות

מה מייסדים שואלים לפני שהם מרימים טלפון

השאלות שעולות כמעט בכל שיחה ראשונה עם מייסד ישראלי שמסתכל על ארצות הברית.

כבר ניסינו את ארה״ב. מה שונה כאן?

רוב הניסיונות בארה״ב נכשלים באחד משלושה מקומות, וכמעט אף פעם לא במוצר. הראשון הוא להתייחס לאמריקה כאל שוק אחד — אזור, ורטיקל, גודל חברה וערוץ מתנהג כל אחד כמו מדינה נפרדת, עם תהליך רכישה ודרישות הוכחה משלו. השני הוא לכוון לאדם שמעריך את הפתרון במקום לאדם שמרגיש את הכאב. השלישי הוא היעדר מערכת: אסטרטגיה, תוצרים, CRM ומספרים שבועיים שלא מחוברים זה לזה, ולכן המאמץ אף פעם לא מצטבר. ההתקשרות מתחילה בלמצוא מי משלושת אלה באמת קרה לכם, ויש עצירה מוגדרת בשבוע השישי אם המיצוב שיוצא ממנה לא חד וניתן לקנייה.

אולי התשובה היא פשוט לגייס אמריקאי?

בסוף, בדרך כלל כן — אבל כמעט אף פעם לא ראשון. עלות המזומן בשנה הראשונה ל-VP Sales בארה״ב עומדת על $362K–$518K לפני אקוויטי, על בסיס חיפוש של 106 ימים ועוד ראמפ-אפ של 6–9 חודשים. בערך 70% מהגיוסים הראשונים ל-VP Sales נעלמים תוך שנים-עשר חודשים, ובסיד או ב-Series A התחלופה השנתית בכיסא הזה עומדת על 55–65%. אתם מבקשים מאדם אחד לגלות את מנוע המכירות ולהריץ אותו בו-זמנית, ואם זה נכשל אי אפשר לדעת איזה חצי נשבר. קודם להוכיח את המנוע, ואז לגייס לתוך משהו שכבר עובד — מה שגם הופך את התפקיד להרבה יותר קל לאיוש. הטיעון המלא, עם המספרים, נמצא כאן.

עם אילו חברות אתה עובד?

חברות בהקמה ישראלית בתחום ה-B2B. זה הגבול הקשיח היחיד — לא ממשלתי, לא צרכני. תעשייה, סקטור וגודל לא משנים את השיטה: הפירוק התחרותי, עבודת ה-ICP, המסרים, תוכנית העבודה, המשפך וה-CRM זהים בין אם אתם מוכרים סייבר או לוגיסטיקה. מה שכן משנה את התוצאה זה המייסד. החברות שזה עובד בשבילן כבר שמו בדרך כלל מישהו או משהו בארצות הברית וראו שזה לא מחזיק, והסיקו שהפער הוא ידע ולא תקציב. חריג אחד: אני לא עובד עם חברות שמתחרות ב-Berkeley Payments — תוכניות תשלום ממותגות, הנפקת כרטיסים נטענים או וירטואליים, או העברות מוטמעות בצפון אמריקה — כי אני המנכ״ל של Berkeley.

זה לא פשוט עניין של עוד כסף?

לא, וההנחה הזאת היא היקרה ביותר בחדר. חברות ישראליות לא נכשלות באמריקה כי לא שמו שם מספיק כסף. הן נכשלות כי הריצו מנוע מכירות ישראלי מול תהליך רכישה אמריקאי — ותקציב גדול יותר שמופנה למנוע הלא נכון פשוט קונה גרסה יקרה יותר של אותה תוצאה. בישראל אפשר להגיע לכל השוק דרך הרשת האישית. האינסטינקט הזה הוא מה שנשבר בשקט בארצות הברית, ושום סכום הוצאה לא מתקן אותו. מה שכן מתקן: לבחור פלח ספציפי של אמריקה, ללמוד איך הפלח הזה באמת קונה, ולבנות מנוע מכירות שמתאים לה.

מתי הרגע הנכון להתחיל?

מוקדם יותר משרוב המייסדים חושבים, ומהסיבה ההפוכה לזו שהם מצפים לה — לא כדי שתוכלו להוציא כסף מהר יותר, אלא כדי שתשלמו על עקומת הלמידה בזמן שעוד יש לכם runway לפעול לפי מה שהיא מלמדת. לכניסה לארה״ב יש עקומת למידה שנמדדת בחודשים. לעשות אותה בארבעת החודשים שלפני הגיוס הבא, כשהדירקטוריון שואל למה שורת ארה״ב ריקה, זה מה שדוחף חברות לגרסה היקרה: גיוס בכיר אמריקאי תחת לחץ זמן. הסדר הנכון הוא לאבחן, להוכיח מנוע אחד בסגמנט אחד, ורק אז להגדיל הוצאה מול ראיות.

האם הכנסה מארה״ב באמת משנה לנו את השווי?

היא משנה את האופן שבו קוראים את ההכנסה שלכם. הרוכשים האסטרטגיים, קרנות הצמיחה והחברות ההשוואתיות הציבוריות שמעגנות שווי בטכנולוגיה הם אמריקאים ברובם המכריע, והם קונים את מה שהם מזהים — לקוחות בשוק שלהם, שנקנו דרך תהליך שהם מבינים, בסדר גודל שהם מאמינים שחוזר על עצמו. טרקשן ישראלי מוכיח שהמוצר עובד; טרקשן אמריקאי מוכיח שהתקרה גבוהה. שתי חברות עם בדיוק אותו ARR לא מקבלות אותן הצעות. זו גם הסיבה שהכניסה לארה״ב מחייבת את תשומת הלב של המייסד ולא האצלה: זו החלטה על שווי החברה, לא החלטה על גיוס איש מכירות.

כמה זה עולה, ואיך אתה מקבל תשלום?

ריטיינר מדורג, בתוספת רכיב אקוויטי, בתוספת דמי הצלחה שמוגדרים סביב הכנסה מסחרית — כך שחלק משמעותי ממה שאני מרוויח תלוי בשאלה אם ההכנסה האמריקאית שלכם באמת זזה. הריטיינר מדורג לפי השלב שאתם בו: קל יותר לפני סקייל, ועולה ברגע שצמחתם לתוכו. שלוש נקודות החלטה של המשך/עצירה יושבות בתוך שלושה-עשר השבועות הראשונים, הראשונה בשבוע השישי, כך שיש מקומות מוגדרים לעצור במקום התחייבות אחת גדולה ובלתי הפיכה. מספרים ספציפיים נקבעים לכל התקשרות. אם אתם לא צומחים, אני לא מרוויח.

במה זה שונה מחברת ייעוץ או מ-CRO במשרה חלקית?

חברת ייעוץ משאירה מצגת; CRO במשרה חלקית הוא איש מכירות, לא מערכת. את GrowthMatters מנהל אופרייטור שבנה חברות ומכר שתיים מהן בתשע ספרות, ושמנהל היום עסק תשלומים צפון-אמריקאי — כך שהעצה מגיעה ממישהו שמוכר לארה״ב הרבעון הזה, לא נזכר איך זה היה. ההתקשרות מייצרת מכונה עובדת — בערך עשרים תוצרים, פייפליין ב-CRM, מדדים שבועיים ונקודות החלטה — שנשארת אצל הצוות שלכם, ואני נשאר מעבר לשלושה-עשר השבועות ומריץ אותה איתכם עד שהיא עובדת. שכר הטרחה מיושר לתוצאה ולא נספר בשעות, וזה הבדל מבני, לא שיווקי.

מי זה Lawrence Tepperman?

מייסד GrowthMatters, וכיום מנכ״ל Berkeley Payments, פלטפורמת fintech-as-a-service צפון-אמריקאית שסוקרה על ידי Forbes ב-2023. קודם לכן הקים והצמיח את K2 Digital ל-$30M הכנסה שנתית ול-100+ עובדים לפני אקזיט, והוביל את 80/20 Solutions משישה עובדים עד אקזיט לקרן פרייבט אקוויטי — שני אקזיטים בתשע ספרות, עם יותר מ-$100M שגויסו על פני המיזמים. בנוסף מייסד וחבר דירקטוריון ב-Isratech Capital Partners, שמשקיעה בחברות טכנולוגיה בשלב צמיחה שמתרחבות לצפון אמריקה. MBA מ-Schulich School of Business. יליד קנדה, עלה לארץ ב-2022, יושב בישראל ועובד בשעות צפון אמריקה. הרקורד המלא כאן, וכל מה שהוא כותב נמצא ב־lawrencetepperman.com.

זמינות

למה רק שתיים או שלוש חברות בכל פעם

Lawrence Tepperman · מנכ״ל, Berkeley Payments · יועץ, GrowthMatters

Berkeley Payments היא העבודה שלי ביום-יום, והיא נשארת בעדיפות הראשונה — אני המנכ״ל שלה. אני אומר את זה מראש כי זו התשובה הכנה לשאלה איך יש לי בכלל זמן לזה, וזו בדיוק הסיבה שהמספר הוא שתיים או שלוש חברות ולא עשר.

זה עובד כי Berkeley כבר רצה על שעות צפון אמריקה, וגם אני. עליתי לארץ ב-2022 וישראל היא הבית, אבל יום העבודה שלי בנוי סביב אזורי הזמן שבהם יושבים הקונים האמריקאים שלכם — כלומר השעות שאני משקיע במנוע האמריקאי שלכם הן השעות שבהן השוק הזה באמת פתוח, לא שאריות בחצות. אתם מקבלים קצב שבועי קבוע שאפשר לתכנן סביבו.

ואתם מקבלים אותי. לא מנהל התקשרות, לא צוות אנליסטים עם תבנית, ולא שותף שמופיע בקיקאוף ובסיכום. האדם שבנה ומכר את החברות הוא האדם שיושב בפגישה השבועית שלכם. זה אילוץ אמיתי ואני מעדיף להגיד אותו בקול: אני מסרב לעבודות, התזמון משנה, ואני אגיד לכם בפירוש אם ארה״ב היא לא האילוץ המחייב שלכם עכשיו — כי לקחת התקשרות כזאת יבזבז את הכסף שלכם ואת המוניטין שלי.

כלל אחד נוקשה: אני לא עובד עם חברות שמתחרות ב-Berkeley Payments. אם אתם בתוכניות תשלום ממותגות, בהנפקת כרטיסים נטענים או וירטואליים, או בהעברות מוטמעות בצפון אמריקה, אני אגיד לכם כבר בשיחה הראשונה שאני לא יכול לעזור. מי שמחזיק תפקיד ניהולי בפועל ובמקביל מייעץ חייב לשרטט את הקו הזה — ולשרטט אותו בקול.

צרו קשר

תגידו לי איפה אתם תקועים. אני אגיד לכם אם אני יכול להזיז את זה.

שיחה ראשונה ממוקדת — בלי מצגת, בלי פיץ׳, ואתם מדברים איתי, לא עם איש מכירות. נבחן יחד מה באמת חוסם לכם את הצמיחה בארה״ב, ואני אגיד בפירוש אם מודל ההאצה הוא המנוף הנכון, או שלא.

שלחו הודעה בוואטסאפ שלחו מייל

hello@growthmatters.co.il +972 52 300 9286

אמריקה היא לא שוק אחד.בגלל זה עוד כסף לא פתר את זה.